Почему изоляция руководителя от рядовых сотрудников негативно влияет на бизнес

Изоляция: причины

Изоляция лидера может быть вызвана разными причинами. Психологические часто связаны с неуверенностью руководителя и его желанием подкрепить свой статус отдельным кабинетом, отдельной приемной или даже отдельным этажом. Чем больше расстояние — тем комфортней руководить.

Политические причины могут произрастать из постулатов корпоративной культуры, мол, СЕО — небожитель, способный смотреть на бизнес с высоты птичьего полета и принимать решения, опираясь лишь на ключевые факты.

Самые же распространенные причины — административно-бюрократические — навязываются организационной структурой глобальных корпораций, в которых все — процессы, иерархия, коммуникация — унифицировано и выстроено по единому принципу, как правило, без особого учета местной специфики и адаптации к условиям конкретного рынка. Соответственно, в такой "корпоративной машине" лидер поневоле оказывается в искусственной изоляции.

Но есть и другая категория топ-менеджеров, сознательно дистанцирующаяся от команды, — они успешны и результативны именно в такой системе координат.

Однако при возникновении нестандартных ситуаций заслоны становятся непреодолимым препятствием для восстановления нормальной жизнедеятельности бизнеса. И далеко не всегда такие "системные" люди могут быть кризис-менеджерами.

Таким образом, бюрократия и организационная структура, с одной стороны, помогают большим организациям нормально работать и быть эффективными, а с другой — загоняют лидера в угол и становятся для него ловушкой….

Изоляция: последствия

Абсолютное большинство сотрудников согласятся с тем, что руководителю необходимо подавать только важную информацию. Но при этом не способны отличить важную информацию от тривиальной — типичной и форматизированной. А все потому, что от топ-менеджера зачастую нет никакой обратной связи: насколько информация была полезна, продолжать ли фокусироваться на этом вопросе, достаточно ли диверсифицированы данные, все ли сферы подвергнуты анализу.

Как правило, получив отчет, руководитель делает вывод, что бизнес-реальность именно такова, как отражено на одной страничке.

На самом же деле, то, каким образом подается эта информация, зависит от восприятия человека, готовящего отчет, и его зависимости от изолированного лидера. Все описанное очень напоминает некую политическую игру, но только внутри организации.

Поскольку зоной принятия управленческих решений для изолированного лидера является отчет (сводка/резюме/аналитическая записка — нужное подчеркнуть), ему довольно сложно прийти к пониманию механики реализации распоряжений на уровнях "CEO минус 1", "CEO минус 2" и, разумеется, "CEO минус 3". Каковы будут последствия решения, каким образом оно будет спускаться вниз, реализуемо ли это решение в принципе, насколько оно соответствует ситуации на рынке (и соответствует ли вообще), правильно ли выбрано время его реализации — верные ответы на эти и многие другие вопросы находящийся в изоляции лидер не получит никогда.

Спускаемся ниже. На уровне "CEO минус 1" и "CEO минус 2" менеджеры признают, что руководитель обладает способностью принимать решения и строить определенные системы суждения, вот только суждения эти формируются на основе порезанных данных, не отражающих полную картину реальности. В итоге руководитель не способен навести фокус, а его подчиненные — одинаково воспринимать транслируемую CEO позицию, что создает множество разных трактовок на уровне среднего звена. Степень оторванности "CEO минус 3" такова, что у базового персонала возникает ощущение излишней легкости принятия решений наверху, но напрочь отсутствует понимание причин и оснований этих решений. В сухом остатке — сотрудники "в поле" начинают сомневаться в компетентности своего лидера и, в худшем случае, перестают доверять его управленческой экспертизе.

Изоляция: антидот

Не доводить ситуацию до патовой позволит системное воспитание в себе качеств открытого лидера. Такой руководитель выбирает не статусный кабинет за семью замками, а open space, держит руку на пульсе, видит и слышит каждого сотрудника, открыт к общению с подчиненными, спускается "с небес на землю" — в цех или на фронтлайн — разговаривает с базовым персоналом. И делает это не показательно раз в квартал, а с завидной регулярностью.

Причины очевидны — чтобы проанализировать полученную информацию и принять верное управленческое решение, CEO необходимо проверить свои предположения, понять, не завышена ли или занижена линия горизонта, которую ему нарисовали в отчете.

Руководитель должен целенаправленно и системно строить открытые доверительные отношения с подчиненными. Делается это, конечно, не сразу. Требуется время и усилия с обеих сторон.

Источник